São 10h17 de uma quarta-feira quando o telefone toca. Houve um acidente grave na empresa. O proprietário está viajando. Um funcionário chamou o socorro, outro avisou os colegas pelo WhatsApp e alguém decidiu ligar para a família. O gerente quer saber se deve interromper a operação. Enquanto isso, um vídeo começa a circular e chega a um jornalista da cidade.
Em poucos minutos, várias decisões foram tomadas. Algumas podem estar corretas. Outras, talvez não. O problema é que ninguém sabe exatamente quem deveria fazer o quê.
A situação é hipotética, mas poderia acontecer em uma indústria, fazenda, escola, supermercado, clínica ou empresa com dez funcionários. Quando pensamos em gestão de crises, geralmente imaginamos o momento em que o problema já ganhou repercussão. Na prática, uma parte importante do que virá depois começa a ser definida muito antes da nota oficial, da entrevista ou da publicação nas redes sociais.
Um manual recente do Chartered Institute of Public Relations sobre comunicação de crise e governança chama atenção justamente para esse período. Os estágios iniciais de uma crise são marcados por pressão, informações incompletas ou conflitantes e decisões que podem influenciar não apenas a resposta imediata, mas também a reputação e a própria continuidade da organização.
É nesse momento que uma palavra normalmente associada à burocracia passa a fazer bastante sentido: protocolo.
Um protocolo não precisa prever todos os acidentes, denúncias, falhas ou situações que uma empresa poderá enfrentar. Isso seria impossível. Sua função é reduzir o improviso justamente quando há menos tempo para improvisar. É saber quem assume a coordenação, quem precisa ser acionado e quem está autorizado a falar em nome da organização. Também é estabelecer alternativas para algo bastante comum na vida real: o responsável não estar disponível justamente quando mais precisam dele.
Essas definições parecem simples em uma manhã tranquila. Sob pressão, deixam de ser.
Voltemos ao acidente das 10h17. Se a empresa nunca discutiu previamente como agir, pessoas bem-intencionadas tentarão preencher os espaços. Alguém pode conversar com a família sem ter informações suficientes. Outro funcionário responde a uma publicação nas redes sociais. Um gestor orienta uma coisa enquanto outro determina o contrário. Quando a imprensa procura a empresa, ninguém sabe quem pode responder. O acidente continua sendo o problema principal, mas o improviso começa a produzir problemas que não existiam alguns minutos antes.
É por isso que protocolos não deveriam ser exclusividade das grandes corporações. Uma pequena empresa talvez não precise de uma sala de crise, uma estrutura sofisticada ou dezenas de páginas de procedimentos. Precisa, porém, ter clareza sobre como reagir quando algo sério acontece.
E há uma diferença importante entre possuir um documento e estar preparado. Um protocolo esquecido em alguma pasta pouco ajuda. Ele precisa conversar com a operação real, definir responsabilidades, manter contatos atualizados e ser conhecido por quem poderá acioná-lo. É quando essa lógica é colocada à prova que aparecem lacunas aparentemente banais: o telefone de emergência mudou, o substituto nunca foi orientado, apenas uma pessoa tem acesso a determinada informação ou ninguém sabe quem decide fora do horário comercial.
Para negócios menores, essa discussão pode começar de maneira simples. Escolha uma situação plausível e faça o exercício: aconteceu agora. O que fazemos primeiro?
Provavelmente surgirão dúvidas. Isso não significa que o exercício deu errado. Pelo contrário. É muito melhor descobrir uma lacuna sentado à mesa do que diante de um acidente, uma denúncia ou uma câmera esperando resposta.
Empresas dedicam horas a discutir crescimento, vendas, custos, contratações e processos. É natural. São decisões que determinam o futuro do negócio. Talvez valha reservar algum tempo também para uma conversa menos confortável: o que faremos quando alguma coisa séria sair do previsto?
Não será possível antecipar todas as respostas. Nem esse é o objetivo. Preparação significa chegar aos primeiros minutos sabendo, pelo menos, quem precisa decidir, quem precisa ser informado e por onde começar.
Porque, quando o telefone tocar às 10h17, descobrir quem deveria assumir não pode ser a primeira tarefa.
Jefferson Braun é jornalista, com mais de seis anos de atuação em comunicação estratégica, imagem institucional, reputação e prevenção de crises. Possui MBA em Jornalismo Empresarial e MBA em Prevenção e Gerenciamento de Crise. Ao longo da carreira, atuou na gestão de comunicação de organizações e projetos ligados ao setor institucional e produtivo, acompanhando de perto decisões, posicionamentos e seus impactos públicos. Nesta coluna, propõe reflexões sobre risco, imagem e comunicação a partir da leitura de cenários reais do cotidiano empresarial.
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