Em situações de tensão pública, há uma expectativa quase automática de que líderes e organizações precisam falar. Explicar, justificar,posicionar-se. O silêncio, nesse imaginário coletivo, costuma ser interpretado como fraqueza, omissão ou culpa. Por isso, a primeira reação diante de um conflito costuma ser a mais impulsiva: dizer alguma coisa, qualquer coisa, o quanto antes.
O problema é que nem todo silêncio é ausência. E nem toda fala é solução.
Em muitos cenários de crise, especialmente aqueles amplificados pelo ambiente digital, falar não esclarece. Amplifica. A tentativa de se defender acaba alimentando o próprio conflito que se deseja conter. Uma explicação vira argumento contra. Um esclarecimento vira combustível. Uma nota pública passa a ser interpretada menos pelo que diz e mais pelo simples fato de existir.
Isso revela um equívoco comum na liderança contemporânea: confundir silêncio estratégico com inação. Liderar não é reagir ao ruído, mas decidir quando o ruído não merece resposta pública. E essa decisão, embora desconfortável, também comunica.
Boa parte das crises que escalam nasce dessa dificuldade de sustentar o silêncio. Não porque seja tecnicamente errado, mas porque ele gera ansiedade interna. Conselhos pressionam, equipes cobram posicionamento, parceiros pedem resposta. Falar alivia o desconforto de quem está dentro, ainda que aumente o problema do lado de fora.
O ambiente digital agrava esse dilema. Conflitos não se organizam mais em torno de fatos, mas de engajamento. O debate dá lugar à performance. Nesse contexto, qualquer pronunciamento passa a integrar a engrenagem do conflito. Quem fala entra no jogo. E quem entra no jogo passa a jogar com regras que não controla.
Há também um fator cultural importante. Organizações acostumadas ao diálogo, à explicação e à transparência tendem a transferir essa lógica para ambientes que não funcionam pedagogicamente. O que educa internamente pode expor externamente. Boas intenções não garantem bons resultados quando o cenário é hostil.
Silêncio estratégico não é passividade. Exige método, alinhamento interno, monitoramento constante e pactos claros sobre quem fala,quando fala e, principalmente, quando não fala. É uma decisão ativa, que protege pessoas, preserva a instituição e reduz o fôlego do conflito.
No fim, a pergunta mais madura que a liderança pode fazer não é “o que vamos dizer agora?”, mas “o que acontece se não dissermos nada?”. Em muitos casos, essa escolha não evita críticas, mas impede que a crise ganhe escala.Porque, gostemos ou não, o silêncio também comunica.
E líderes experientes sabem quando ele é a mensagem mais responsável.
Jefferson Braun é jornalista, com mais de seis anos de atuação em comunicação estratégica, imagem institucional, reputação e prevenção de crises. Possui MBA em Jornalismo Empresarial e MBA em Prevenção e Gerenciamento de Crise. Ao longo da carreira, atuou na gestão de comunicação de organizações e projetos ligados ao setor institucional e produtivo, acompanhando de perto decisões, posicionamentos e seus impactos públicos. Nesta coluna, propõe reflexões sobre risco, imagem e comunicação a partir da leitura de cenários reais do cotidiano empresarial.
As opiniões expressas neste artigo são de responsabilidade exclusiva do autor e não refletem, necessariamente, a opinião do veículo.
