Uma das coisas mais curiosas sobre reputação é que ela consegue sobreviver por algum tempo mesmo quando a realidade de uma organização já começou a mudar.
Do lado de fora, clientes continuam vendo lojas abertas, fornecedores continuam recebendo pedidos, funcionários seguem trabalhando e a marca mantém sua presença nas redes sociais. No campo, a lavoura está plantada, máquinas modernas cruzam a propriedade e uma boa colheita pode transmitir a imagem de um negócio extremamente saudável. Para quem observa de longe, parece que está tudo bem. E talvez esteja. Mas nem sempre aquilo que enxergamos é suficiente para compreender o que acontece dentro de uma organização.
O pedido de recuperação judicial do Grupo Casas Bahia nesta semana é um bom exemplo para refletirmos sobre isso. Uma das marcas mais conhecidas do varejo brasileiro protocolou um pedido envolvendo R$ 17,3 bilhões em obrigações. A companhia atribuiu a decisão à deterioração de suas condições econômico-financeiras em um ambiente de juros elevados, restrição de crédito, aumento do custo financeiro e pressão sobre o consumo e o capital de giro. O episódio veio acompanhado de outros números relevantes, como o fechamento de 298 lojas e um prejuízo líquido de R$ 10,1 bilhões no segundo trimestre, embora R$ 9,1 bilhões desse resultado tenham origem em baixas contábeis extraordinárias, sem impacto imediato de caixa.
Não cabe aqui julgar as decisões da companhia, muito menos reduzir um processo complexo a uma explicação simples. O que me interessa é outra coisa: o contraste entre a imagem que uma organização constrói ao longo de décadas e a realidade que determinados acontecimentos revelam de maneira repentina para quem está do lado de fora.
É nesse intervalo entre percepção e realidade que existe um risco muitas vezes subestimado.
Quem vive em Mato Grosso do Sul não precisa ir muito longe para encontrar outro exemplo dessa diferença. O agronegócio está presente na paisagem, na economia e no imaginário de prosperidade do Estado. Uma propriedade com terra valorizada, máquinas de milhões de reais, boa estrutura e produção elevada naturalmente transmite uma imagem de força. Só que patrimônio não é sinônimo de liquidez, produção não significa necessariamente margem e uma safra cheia não garante uma empresa financeiramente saudável.
Os números ajudam a dimensionar essa realidade. Segundo a Serasa Experian, o agronegócio brasileiro registrou 1.990 pedidos de recuperação judicial em 2025, o maior número desde o início da série histórica da instituição, em 2021, e 56,4% acima de 2024. Mato Grosso do Sul apareceu com 216 solicitações, atrás apenas de Mato Grosso, Goiás e Paraná. Entre produtores rurais pessoa jurídica, o crescimento dos pedidos chegou a 84,1% em apenas um ano. A própria Serasa aponta crédito restritivo, custos elevados de produção e alto nível de alavancagem entre os fatores que pressionaram o caixa das operações rurais.
Casas Bahia e uma propriedade rural sul-mato-grossense obviamente são realidades completamente diferentes. Ainda assim, ajudam a enxergar uma questão comum a qualquer organização: parecer forte e estar preparado não são necessariamente a mesma coisa.
E é aqui que a gestão de riscos começa a conversar diretamente com reputação.
Quando elaboramos um mapa de riscos, é natural olhar para probabilidade e impacto. Podemos mapear um incêndio, uma fraude, um acidente de trabalho, uma quebra de safra, um problema financeiro, uma denúncia, um ataque cibernético ou uma falha grave na prestação de um serviço. Tudo isso é importante. Mas existe uma pergunta adicional que considero cada vez mais necessária: se esse risco se concretizar, qual percepção sobre a nossa organização será quebrada?
Pense em uma escola cuja reputação foi construída sobre segurança e cuidado. Um episódio grave envolvendo justamente a segurança dos alunos terá impacto maior porque atinge um dos atributos que sustentam a escolha das famílias. Em um hospital reconhecido pela excelência assistencial, uma falha relacionada à qualidade do atendimento encontra uma expectativa previamente construída. Em uma instituição religiosa, uma conduta incompatível com os valores defendidos publicamente pode gerar um dano que ultrapassa a pessoa envolvida, porque coloca em dúvida a coerência da própria instituição.
No agro acontece o mesmo. Uma empresa que construiu sua imagem sobre responsabilidade ambiental estará mais exposta reputacionalmente se enfrentar uma ocorrência justamente nessa área. Uma cooperativa que tem na confiança dos produtores um dos seus principais ativos precisa olhar de maneira diferente para riscos financeiros, de governança ou de integridade.
Isso muda bastante a maneira de pensar prevenção de crises.
Não basta perguntar o que pode dar errado. É preciso compreender o que cada problema pode significar para quem olha a organização de fora.
Esse movimento já aparece entre grandes empresas. Uma pesquisa global da WTW com 500 executivos responsáveis por estratégias de risco mostrou que 86% das organizações pesquisadas possuíam processo formal para avaliar e administrar riscos reputacionais. Mais interessante ainda é a mudança de mentalidade identificada pelo levantamento: empresas mais maduras estão deixando de tratar reputação apenas como uma questão de marca e comunicação e começando a administrá-la como risco operacional e financeiro.
Essa mudança é importante porque reputação não mora apenas no departamento de comunicação.
Ela está no financeiro quando uma empresa não consegue honrar compromissos. Está no RH quando uma denúncia interna revela um problema de cultura. Está na operação quando um produto falha. Está na segurança quando ocorre um acidente. Está na tecnologia quando dados de clientes são expostos. E está na liderança quando decisões tomadas dentro de uma sala contradizem aquilo que a organização afirma publicamente.
A comunicação entra depois, e tem papel fundamental. Mas nenhuma estratégia de comunicação consegue, sozinha, resolver indefinidamente uma distância crescente entre discurso e realidade.
Por isso, um bom mapeamento de riscos deveria conversar também com a imagem que a organização acredita possuir. Quais são os três ou quatro atributos pelos quais queremos ser reconhecidos? Segurança? Solidez? Integridade? Qualidade? Responsabilidade? Confiança? E, a partir daí, quais acontecimentos seriam capazes de colocar cada um desses atributos em dúvida?
Essa reflexão não exige uma multinacional, um grande departamento de compliance ou uma consultoria cara. O dono de uma pequena empresa pode fazê-la. O produtor rural pode fazê-la olhando para sua operação. Uma escola, um hospital, uma igreja ou uma cooperativa também.
Talvez seja justamente esse um dos papéis mais importantes da prevenção: diminuir a distância entre a empresa que mostramos e a empresa que realmente existe.
Porque uma crise não cria necessariamente todas as fragilidades que o público passa a enxergar. Muitas vezes, ela apenas acende a luz sobre aquilo que já estava lá.
E quanto maior for a distância entre parecer e ser, maior tende a ser o impacto quando essa luz finalmente se acende.
Jefferson Braun é jornalista, com mais de seis anos de atuação em comunicação estratégica, imagem institucional, reputação e prevenção de crises. Possui MBA em Jornalismo Empresarial e MBA em Prevenção e Gerenciamento de Crise. Ao longo da carreira, atuou na gestão de comunicação de organizações e projetos ligados ao setor institucional e produtivo, acompanhando de perto decisões, posicionamentos e seus impactos públicos. Nesta coluna, propõe reflexões sobre risco, imagem e comunicação a partir da leitura de cenários reais do cotidiano empresarial.
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